一、德國電力市場概述

 

（一）電力市場現狀

 

德國地處歐洲中部，是世界第四，歐洲第一大經濟體。制造業發達的德國，電力消費總量也位居歐盟首位，達到了5970億千瓦時，約為中國電力消費量的十分之一。德國人口8110萬，最大負荷約為8200萬千瓦，擁有約2億千瓦的裝機容量。

 

德國煤炭資源豐富，長期依賴煤電，自90年代起，德國就推行其能源轉型政策，2015年，可再生能源發電量占總發電比例達到了30%。2015年全年德國發電總量6518億千瓦時，其中，可再生能源發電（主要包括風電、水電、生物質能發電、光伏發電、生活垃圾發電）1959億千瓦時，占發電總量的301%；褐煤和硬煤分別發電1550億千瓦時和1180億千瓦時，占發電總量的419%；核電918億千瓦時，占發電總量的141%；天然氣和燃油發電分別占發電總量的91%和8%；其他能源發電量占發電總量的41%。

 

德國是歐盟最重要的電力市場和最大的電力中轉國。近年來，德國的電力出口量一直呈增長趨勢，主要原因在于可再生能源發電和煤炭發電量的大幅增長，對可再生能源的補貼造成了能源過剩，而二氧化碳排放權價格仍然較低，火電盈利仍然可觀。

 

德國可再生能源的迅速增長與其電力市場建設密不可分。1998年啟動的德國電力體制改革旨在放開電力市場。最顯著的變化是改變了九家大企業壟斷發輸配售的局面，實現了電力生產與輸配環節的全面拆分，配電公司也在法律上獨立。改革后形成的輸配網系統運營商及多個自由電力生產商、經銷商之間通過平衡基團管理、電力交易所或場外交易進行著相互間的聯系。

 

德國因為其極高的城鎮化水平，電網覆蓋率高，網架堅強。德國輸電網分為220kV和380kV兩個等級，線路總長3.5萬公里。配網層面，高壓配網（60kV～220kV）7.7萬公里，中壓配網（6kV～60kV）49.7萬公里，低壓配網（230V～400V）112.3萬公里。

 

德國的電力系統是西歐聯合電力系統的組成部分，全國有10個互聯地區電網，分別經營管理，并通過電力聯網協會相互協調發供電、電力建設和電網運行方式。截至2013年底，德國輸電線路總長約180萬千米，144萬千米的輸電線路為接地電纜。德國的輸電電網主要由Tennet TSO、50赫茲、Amprion和TransnetBW四個輸電公司覆蓋。

 

德國原來由大型聯網公司統一進行發、輸、配電，電力市場不存在競爭，后來按照歐盟的統一要求進行改革，遵循廠網分開和交易機構獨立原則，開放電力和天然氣市場。德國四大發電集團分別是意昂公司（E.ON）、萊茵能源公司（RWE）、巴登-符騰堡州能源公司（EnBW）、大瀑布公司（Vattenfall）。

 

聯邦電力、燃氣和電信通訊網絡局（FNA）是獨立的高層聯邦機構，是最高的調節機關，其任務在于維護遵守電信通訊法律、郵政法律以及能源經濟法律。聯邦網絡管理局為了能達到調節的目標，擁有有效的程序和手段，其中也包括信息權力、調查權力和懲罰措施，以確保電力安全、低成本、高效、便民和可持續發展，保證電力長期高效穩定供給以及歐盟法律的順利執行。

 

（二）電力體制改革進程

 

1998年，德國通過《電力市場開放規定》，開啟了電力市場化的改革之路。在歐盟發布第3個有關電力和天然氣市場化改革的指令草案一年后，2008年德國也進行更為徹底的電力改革，德國電改至今已歷經近20年。

 

德國20年電改進程

 

改革前的德國電力市場，擁有一個高度壟斷的電力市場。意昂、巴登-符騰堡州能源公司、萊茵能源公司、大瀑布公司擁有了德國超過80%的電力裝機，并且業務幾乎涉及電力的全產業鏈。

 

德國的電力市場是開放的，發電廠都是私有企業，并沒有國有的電力公司。德國在1998年電改初期就面臨著一個重大的選擇，是從批發競爭市場開始逐步推進改革，還是一步到位進入到零售競爭市場。在全國范圍激烈的討論之后，德國人選擇了直接開放電網，賦予所有終端用戶自由選擇供電商的權力。電改要求原本垂直一體化的大型電力企業進行了有計劃的業務拆分，在這個過程中許多區域性的能源集團不斷重組和整合，最后形成了如今四大發電集團（E.on、RWE、Vattenfall、EnBW）和四大電網調度區域（Tennet、Amprion、50hertz、TransnetBW）的格局。

 

雖然德國電力公司競爭激烈，但近幾年德國電費確實不便宜。目前德國平均電費是29.8歐分/千瓦時，在歐盟地區僅次于丹麥。而在奧地利、荷蘭、波蘭和法國等國，部分電費供應商給出的價格甚至低于20歐分/千瓦時。

 

1986年蘇聯的切爾諾貝利核事故和2011年的日本福島核事故，讓德國決定廢棄核電，普及可再生能源。盡管要負擔可再生能源附加費，但這一決定仍舊受到民眾的廣泛支持。其實德國的電費雖然比很多國家貴，但跟德國人的收入相比，仍在合理范圍，甚至比不少國家還便宜。

 

德國部分大城市最便宜電力商

 

（三）能源轉型戰略

 

早在德國電力市場自由化改革之前，德國就在探索用可再生能源替代傳統能源的方法。1990年頒布的《電力上網法》就已經規定了可再生能源的相關補貼促進政策。2000年《可再生能源法》頒布，德國能源轉型正式啟動，它對不同可再生能源發電的補貼費用及年限給出了明細化規定，并確立了未來可再生能源電力供給的目標。此時德國光伏度電成本高昂，約為5.5元人民幣，但高額補貼激勵光伏迅速發展。2010年聯邦經濟能源部頒布《面向2050年能源規劃綱要》明確到2050年可再生能源發電占比達80%的目標，全面推進能源轉型戰略。

 

德國能源轉型成效卓著，2015年全年德國發電總量6518億千瓦時，其中，可再生能源發電1959億千瓦時，占發電總比重的30%，其中尤以風光發電為主，分別占比13.3%與6%。

 

 

2015年德國可再生能源發電占比

 

眾所周知，能源轉型成為當下德國政府實施最重要的能源政策。提高可再生能源比重、大幅降低溫室氣體排放是德國正在向世界描述的能源轉型情景。隨著可再生能源比例的提高，德國電力結構發生的轉變也給逐漸成熟中的電力市場帶來新的沖擊。德國計劃到2025年使其電力需求的40%～45%由可再生能源發電承擔，到2035年這一比例將提高到55%～60%。針對未來綠色能源結構全面實現的情況，進階版的電力市場2.0設計被提上日程。對于正在不斷調整和完善的電力市場而言，2.0的提出代表了未來的發展方向。

 

二、發電企業基本情況

 

從1998年至今，歷經近20年的電力改革，作為傳統的電力能源企業，意昂、巴登-符騰堡州能源公司、萊茵能源公司、大瀑布公司至今仍然主導德國能源市場，在輸電資產完全剝離后，他們依然涉及發電、配電和零售等環節。

 

德國電力市場改革后，電力企業數量不增反降，其主要原因是大企業之間為了應對市場競爭進行了合并、收購或整合。1997年德國主要有8家全國性電力公司，發電量占全國總發電量的79%；到了2004年，僅有4家全國性電力公司，市場份額上升至95.6%。

 

改革前后的德國電力市場結構

（資料來源：Nagel et al.(2016),Renz(2001);own figure.）

 

（一）意昂集團（E.ON）

 

意昂集團（E.ON）是一家歐洲控股公司，總部位于北萊茵威斯特法倫州杜塞爾多夫，是世界上規模最大的私營電力公司服務供應商之一。2000年6月16日Veba（費巴）和Viag（維爾格）合并成為意昂集團。2000年6月19日意昂將其在Schmalbach-lubeca的股份轉移到新建的公司AV Packaging，自8月24日起意昂的投資人將主要從新的公司獲取利潤。2000年7月13日Bayernwork和Preussen Elekla聯合建立意昂集團，使之成為歐洲最大的電力公司。公司主要經營電力、化工和石油，兼營貿易、運輸和服務業。

 

意昂是德國第一家敢于介入可再生能源產業的電力供應商。意昂在2016年財務報告中指出，公司與德國聯邦政府就投資逐步淘汰核能達成共識。淘汰核能的融資將導致20億歐元的減值。資產負債表充分體現了公司的新戰略，同時記錄了該公司有史以來最大的虧損。意昂目前正計劃裁員，并采取進一步措施，在年中降低200億歐元負債凈額。意昂目前關注3項主要業務：能源網絡、客戶解決方案和可再生能源。

 

公司計劃在未來3年內減少投資預算20%到80億歐元。此外，意昂還將裁員1300名，其中1000名來自德國。目前，該公司大約有4.3萬員工。對于未來，意昂表示期望2017年調整后的息稅前利潤為28億歐元到31億歐元，且調整后的凈收益能達到12億歐元到14.5億歐元之間。

 

意昂集團在2016年度《財富》世界500強排行榜中公司排名第32位，較2015年退后10位。

 

（資料來源：《財富》中文網）

 

（二）萊茵能源公司（RWE）

 

德國萊茵集團（RWE）成立于1898年，擁有能源、采礦及原材料、石油化工、環境服務、機械、電信和土木工程7個分部。7個分部各自獨立運作，但是他們的業務情況和財政結果均須向RWE集團匯報?，F在，萊茵集團已發展成德國最大的能源供應商和國際先進的基礎設施服務商。萊茵集團的構想是追求多元化公用事業，提出了歐洲能源市場的全新服務概念。

 

萊茵集團是德國四大電力公司之一，在全球范圍內擁有2000萬客戶甚至更多，是德國同時經營煤炭與核能基礎設施的公司之一。萊茵向來把重點放在自己的專業領域，有大約一半的員工在能源、化學以及房地產行業工作，另一半的員工則在魯爾區從事采集礦石和開采煤礦工作。該企業在2016年度《財富》世界500強排行榜中公司排名第174位，較2015年退后20位。

 

（資料來源：《財富》中文網）

 

相對于同為德國能源巨頭的意昂集團，萊茵集團不僅有較多的政府控股成分，供電面積也相對更加集中，地方色彩也更加濃厚。盡管萊茵集團一直宣稱自己與意昂有本質區別，但在德國政府大力推動新能源發展的局面下，同樣作為老牌傳統能源企業的他們可能面臨著相似的困境。

 

（三）巴登-符騰堡州能源公司（EnBW）

 

巴登-符騰堡州能源公司（EnBW）所在的巴登-符騰堡州位于德國西南，其人口和面積均為德國第三大聯邦州，經濟實力和競爭力在德國排名第二，在整個歐洲也名列前茅。巴符州的經濟以制造工業為主，特別是與汽車相關的制造業，奔馳、保時捷、博世等國際知名公司總部及工廠都落戶于此。

 

EnBW的營收主要來自售電（包含發電和用電端）和售氣，輸配電網運營的過網費收入為主要支撐。其電源結構仍以傳統的非可再生能源為主。2016年，其可再生能源裝機容量為3140兆瓦，非可再生能源（包括核電）的裝機容量為10442兆瓦。截止到2016年，EnBW可再生能源發電裝機容量僅占總裝機容量的23.1%，而可再生能源發電量只占總發電量的15.6%，這兩項指標都遠低于德國平均水平。在德國能源轉型革命中，EnBW面臨諸多問題有待解決。

 

此外，EnBW是一家國有控股企業，巴登-符騰堡州州政府和州內地方政府共持有EnBW超過95%的股份，其員工享有類似于國家公務員的編制待遇，人員調整或裁員對于EnBW來說非常困難，公司的重要決策如公司拆分也會受地方政府的巨大影響。相比之下，作為民營企業的另一家巨頭意昂集團在這方面就比EnBW靈活得多。

 

（資料來源：《財富》中文網）

 

（四）大瀑布公司（Vattenfall）

 

瑞典大瀑布電力公司（Vattenfall）是瑞典國家全資擁有的公司，是歐洲第五大能源公司，其德國子公司接管了柏林的能源公司和原東德地區的電力公司，現為德國四大電力公司之一，也是四大售電公司之一。這家100%瑞典國有公司，涉及了熱電生產、銷售以及配電各個環節。

 

據統計，Vattenfall在德國80%的發電量來自高污染的褐煤。2016年4月，瑞典政府全資控股的德國第三大能源供應商大瀑布電力宣布將逐步退出德國煤炭市場，目前已經開始脫手所持在德褐煤資產。此次出售囊括大瀑布電力在德國所有褐煤資產。大瀑布電力指出，如果繼續持有這些褐煤資產，未來將記入更大規模的資產減記。

 

和德國傳統公用事業公司一樣，大瀑布電力也成為該國激進的能源轉型政策的犧牲品，德國已經確定了棄核并逐步剝離化石燃料向可再生能源轉型的目標，這讓以傳統發電資產為核心的公用巨頭苦不堪言。剝離旗下煤炭資產是利潤嚴重受損的大瀑布電力不得已而為之的舉措。

 

近些年來，Vattenfall發生了兩個比較重要的轉變：一是發電業務板塊向低碳轉移，逐漸出售褐煤電站。二是從售電向能源服務轉型。2012年，德國建立了比較健全的電力市場規則。從2011到2012年間，Vattenfall將煤炭、電力、天然氣等交易都進入市場。并且以小時、日、十天為單位的市場需求確定一次能源的消費。

 

在德國漢堡，Vattenfall建立總的交易中心，在電力市場以每十五分鐘出售，并且根據價格信息，調整發電站的出力。Vattenfall的交易無疑證明了一個成熟的能源市場，特別是電力市場，離不開一個成熟的中介平臺。

 

三、發電企業面臨的問題

 

（一）售配環節競爭激烈

 

德國推行電力改革之后，在配電環節，產權比較分散，是一個充分競爭的市場。意昂、萊茵能源公司、巴登-符騰堡州能源公司、大瀑布公司在配電環節占據很高的比例。在德國，大約有900家配電公司，除了上述四大能源公司，還有700家城市配電公司以及一些區域配電公司。大部分配電公司規模非常之小，其中37%的配電公司服務客戶規模在1千到1萬區間。

 

此外，四大能源公司也是德國最大的零售商，占到終端用戶售電50%左右，其余主要是有城市售電公司以及獨立的售電公司提供。自從1998年德國在售電端引入競爭，初期個人用戶并沒有舍棄一直依賴多年的傳統售電公司。而近幾年，隨著售電側競爭愈加激烈，大約20%的家庭用戶和更有競爭力的售電商簽訂了購電協議。毫無疑問，在德國，競爭激烈的售配環節給傳統電力企業帶來更大的壓力，這意味著傳統電力公司角色亦在發生改變。

 

（二）轉型之困

 

近年來，德國政府大力推動可再生新能源的大規模應用，限制發展火力發電，為實現減排目標已關閉多家火電廠，同時給予可再生能源豐厚的補貼，令其發電可以優先入網。該政策讓德國可再生能源投資驟增，2014年，可再生能源發電已經占德國總發電量四分之一甚至更多。根據德國政府規劃，到2030年，可再生能源發電比例要占到50%，2050年要占到80%。

 

新增可再生能源裝機容量以風力發電和光伏發電為主。目前，德國風電和光伏的裝機容量已經達到7000萬千瓦，接近德國最大用電負荷（8500萬千瓦）。

 

同時，德國出臺了一系列限制核電的政策。2011年，日本福島發生核電站泄漏事故，使德國政府決定在2022年前關閉所有的核電站。在2011～2016年期間，德國政府對境內核電站收取每年近10億歐元的核燃料稅。德國政府在事故發生兩個月后宣布在2022年前提前關閉德國境內所有核電站，并在隨后加速了“能源轉型”戰略。這一戰略在棄核的同時，還設立了到2050年可再生能源需占德國能源比例的80%，到2020年實現二氧化碳減排40%的硬性目標。

 

自2011年德國能源轉型加速以來，德國四大發電巨頭不得不直面自身傳統能源存量多的困難，根據自身的情況，發揮體量大的優勢，從而應對能源轉型。

 

在這樣的形勢下，意昂集團能源結構的布局顯得有些尷尬：2014年，意昂集團總發電裝機容量為5887萬千瓦，其中以天然氣和煤炭發電為主，分別占總裝機容量41%和22%；核電占14%；可再生能源發電占15%，其中水電為8%、風電為7%。從以上數據可以看出，傳統化石能源仍然是意昂集團的重頭業務。

 

在當今的德國，發電行業和中國一樣非常集中，四大發電集團擁有了56%的裝機容量以及發電量占到德國總發電量的大約59%。由于受到棄核政策影響，近幾年來發電量比例一直處于下降狀態，2010年這一比例還高達84%。2015年，RWE作為德國最大的發電公司，發電量為132.1太瓦時，其次為EnBW，發電量為99.9太瓦時，另外，Vattenfall發電量為74.5太瓦時，E.ON發電量61.2太瓦時。

 

四大電力巨頭2015年發電量結構（德國地區）

（資料來源：無所不能）

 

雖然四大電力集團投資了德國本土大部分的煤電、核電、天然氣機組，從結構圖中可以看出，可再生能源發電比例也只占很小一部分。面對德國的能源轉型和德國政府提出的電力市場2.0，可再生能源成本大大降低，且在德國的法案保障下為優先購電對象，四大發電企業面臨巨大的轉型壓力，現行的商業模式不改變將會很難以適應電力市場的變化。

 

（三）經營壓力巨大

 

2015年，德國新能源發電比例超過30%，隨著新能源發電比例的不斷提高，主要由傳統火電廠構成的能源集團面臨著越來越大的成本壓力，幾乎是一夜之間他們紛紛面臨盈利大幅下滑甚至是虧本的窘境。

 

為了跟隨德國政府放棄核能的政策，意昂集團需要為核電站的拆除、核廢料的最終存儲準備166億歐元資金，但這或許仍然不夠；同時，在碳減排的壓力下，意昂不得不將化石能源業務逐漸“冷藏”，以適應可持續發展。2007年，意昂成立了氣候和可再生能源部門，至今已經在可再生能源產業上投資了近100億歐元，但短期內意昂清潔能源的贏利增長無法補償常規電廠所造成的虧損局面。

 

過去5年，德國電力批發價從每兆瓦時60歐元降至20歐元，嚴重擠壓公用事業公司利潤率，加上煤炭、石油和天然氣價格大幅跳水，讓這些公司賺錢變得越來越難。數據顯示，大瀑布電力2015年凈利潤下滑198億瑞典克朗（約合23億美元），創歷史之最，超過2014年的83億克朗。

 

與德國其他的傳統能源集團一樣，萊茵集團的主要能源生產方式未來將面臨監管挑戰和成本壓力。2015年，萊茵集團的利潤幾乎下降了30%。在新能源發展勢不可違的局面下，萊茵集團的自救方式除了盡快布局新能源業務，另一條出路就是想盡辦法在成本壓縮上進行創新。

 

四、發電企業的應對策略

 

（一）進行業務拆分、資產剝離

 

迫于德國政府的能源轉型戰略，德國的能源巨頭們同樣面臨著傳統能源的成本壓力。它們的應對方式是對業務進行分拆、剝離、整合。比如萊茵能源公司2008年重新定位了旗下英諾吉品牌，將可再生能源資產整合到新的事業體，稱為RWE英諾吉，2016年4月1日起，RWE將可再生能源、渠道、電網與基礎建設部門重新整合為獨立上市子公司，2016年6月宣布命名為英諾吉，2016年9月英諾吉重生成為以可再生能源為主的新公司，所經營市場橫跨德國、英國、荷蘭、比利時、西班牙、意大利、捷克、匈牙利、波蘭等國，總營收達460億歐元，稅息攤銷折舊前獲利（EBITDA）45億歐元，員工數在RWE全球6萬員工中占4萬人。

 

能源巨頭意昂集團于2014年年底宣布了公司有史以來最激進的一項舉措：未來兩年內公司將“一分為二”，一個是傳統能源業務，另一個是新能源業務，兩家獨立上市公司“各自為政”。傳統能源業務包括其遍布歐洲特別是俄羅斯的核電站、火電廠、石油、天然氣勘探生產項目以及能源交易業務。這些業務將從意昂剝離出來，作為新公司Uniper的業務打包上市。留在未來意昂的將是以風能和光伏為主的可再生能源業務、配電網和配氣網、電力和天然氣銷售，以及客戶方案等業務。預計未來意昂的員工數為4萬左右，而Uniper的員工數為2萬左右。如今轉型適應期雖在繼續，E.ON已經與美國住宅光伏供應商Sungevity達成合作伙伴協議，共同商議在德國開展光伏業務的大計。

 

也就是意昂宣布拆分的一年后，2015年年底，RWE也和自己的競爭對手意昂集團一樣，宣布將其可再生能源、電網以及零售業務打包進一家新公司，而傳統能源業務包括核電業務也都將保留在原公司。

 

意昂集團是把傳統的煤氣業務分拆出去成立Uniper，而萊茵集團則完全不同，萊茵是把電網、新能源、售電分拆出去成立新的品牌公司獨立運作。意昂和RWE公司的業務分拆，順應了目前國際上大型公司的業務調整潮流。過去，許多公司管理層總是有著將公司“做大做強”的內在動力，而多元化經營往往是管理層擴大公司規模的一種主要方式。

 

意昂在面對新能源大力發展、傳統能源每況愈下的形勢下，采取了一分為二這樣充滿魄力的應變方式，值得很多企業借鑒。另外，傳統能源集團經營多年的文化積累和能源底蘊既是發展的優勢，也是轉型的羈絆。

 

在德國綠色轉型和電力市場化進程中，傳統電力公司深刻體會到了轉型的陣痛，都試圖通過將傳統能源業務剝離來進行自我救贖。而和加速綠色轉型進程一樣緊迫的是，在德國一個更為成熟和適應綠色能源結構的電力市場正在悄然建立，傳統電力公司如何在其中找到更多的利潤點。在未來，拆分而成的新公司們將在可再生能源、下游能源銷售這些競爭異常激烈的領域挖掘更多的贏利點。

 

（二）企業并購布局

 

面臨新能源挑戰，德國傳統能源企業紛紛調整策略、實施轉型。2016年8月30日，萊茵能源公司旗下可再生能源事業英諾吉（innogy SE）斥資數千萬歐元，購并德國太陽能暨能源儲存商貝電（Belectric）。萊茵能源公司近年來協助家庭或社區設立自有分散式發電設備以及能源儲存的整合系統，自給率可能達8～9成，不足之處才由RWE電網供電，但不以用電計算費用，否則營收將只剩下1～2成，而是以綜合服務費用計算。為了達到這樣的轉型目標，RWE近年來積極投資，更設立1.44億美元的風險創投資金，投資硅谷新創事業。如今旗下英諾吉購并貝電，可強化可再生能源以及分散式能源的服務范圍。

 

與萊茵能源公司不同，巴登-符騰堡州能源公司堅持保持集團的完整性，當然這也有政府國有控股的影響，但是之前集團于2013年開始的內部整合已初見成效，企業內部管理效率得以明顯提升，此時再將公司拆分，反而得不償失。EnBW積極拓展天然氣業務，于2016年春成功收購東德地區最大的天然氣企業VNG。VNG是營業額超過10億歐元的德國第三大天然氣企業，這一收購直接使EnBW的天然氣銷售量翻了一番。EnBW甚至計劃將天然氣業務延伸至東歐，著力打造一個綜合能源集團，整合產品和服務，提高其企業競爭力。

 

（三）開啟轉型模式

 

據統計，截止到2014年，德國可再生能源比例已經超過25%，煤炭在電力生產中的比例達到44%，核電占到16%。根據德國政府的能源轉型計劃，到2025年，可再生能源比例將達到40%～45%，2035年達到55%～60%。與此同時，除了綠色低碳化發展，受到日本福島事故的影響，德國也將在2022年實現全面棄核。

 

在棄核的大背景下，德國將幾乎所有的可再生能源收入囊中，包括太陽能、風能、海洋能、水能、生物質能、地熱能、生物燃料和氫能等。在德國的電力市場中，規則是優先調度可再生能源，隨著光伏和風電規模不斷增大，傳統電源也逐漸由從“主角”轉向“配角”，造成傳統火電利用小時數越來越低，啟停次數越來越頻繁，盈利能力也越來越弱，甚至在現貨市場中出現了負價，嚴重虧損導致像意昂這樣的業主們不得不關閉一些本該正常運行的項目。

 

對于意昂和萊茵集團這樣的公司而言，更嚴重的是，因為德國政府棄核的規劃，需要為旗下的核電站拆除以及核廢料的處理準備一大筆資金。因而，業務拆分成為了當下他們不得已選擇的路徑。而作為電力市場中一股傳統的力量，在國家綠色轉型戰略背景下，是否快速調整公司戰略、適應當下，考驗著能源巨頭們的管理者。

 

據介紹，德國電力巨頭萊茵集團目前就在德國各地架設2000多座“智慧充電站”，因為電動汽車在德國興起，提前布局電動車領域不可或缺。使用萊茵集團的智慧充電站，駕駛員只需要憑手機就可自主選擇可再生能源電力為車輛充電并且完成結賬。

 

五、總結

 

德國四大發電企業所處環境發生的最重要變化是由國家干預改變了市場規則引發的。德國電力市場自由化為傳統電力企業提供了大量機會來強化他們的主導地位。同時《可再生能源法》的實施使挑戰者也得到了長足發展?？稍偕茉垂坎粩嘣黾?，日益威脅到老牌能源巨頭的常規電廠的盈利能力。

 

通過對傳統四大發電集團的行動進行比較分析可以看出，四個公司幾乎同時經歷了三個戰略階段：公司成長和專注核心業務階段、面對有限機會在壓力下求發展的階段、陷入危機和重新定位階段，意昂和萊茵是這三個階段的典型代表。

 

在德國電力改革和能源轉型的初期，在開放市場的競爭、民眾對傳統能源壟斷企業的抵觸情緒以及大規模新能源接入導致的電價下降等多方面因素影響下，傳統垂直壟斷企業沒有在企業發展上做出正確的判斷，而德國電改局勢迫使傳統能源企業加速轉型步伐。

 

綜上，四家能源巨頭的改革成效并不明顯，原因在于改革初期及中期，這些大型能源企業過度依賴傳統壟斷市場的思維和市場業務模式，試圖簡單地通過合并等形式設立行業壁壘。但隨著一些能夠更加靈活應對政策和市場變化、更具有技術和商業模式創新力的中小型綜合能源服務公司逐步崛起，若傳統能源企業未及時調整經營戰略和商業模式，將面臨嚴峻考驗。